Quand doit-on adopter un nouveau concept informatique pour se différencier ?

A l'affirmation de Mr. Karl-Heinz Streibich, CEO de Software AG, qui lors de son introduction au Business Innovation Forum de l'éditeur tenu le 17 mars, a expliqué que seules les applications développées en spécifiques apportaient une différenciation métier, nous mettrons un bémol : bien sûr, en choisissant du buy , sur étagère, si vous avez ce que tout le monde a, qu'avez-vous de plus ? Toutefois, il y a un certain seuil où il devient indispensable de mettre en place certaines fonctions de support informatique « standard », car ne pas les avoir vous fait perdre, si ce n'est gagner, des contrats, des employés ou de la satisfaction client. 

A l'inverse, oui, vous ne vous distinguerez pas à les mettre en place... sauf si vous les utilisez judicieusement afin de proposer vraiment un nouveau service et si vous êtes le premier à le faire.  C'est là, entre autres points, que l''on distingue cette frontière « ténue » entre innovateurs et premiers suiveurs.

Ainsi les grandes entreprises ne se posent quasiment plus la question de savoir s'il faut mettre en des progiciels de comptabilité/finance, ou de RH. Le centre de gravité de la question se déplace plutôt sur lequel choisir, comment éventuellement mettre à niveau l'existant ou l'externaliser (jusqu'au niveau des processus parfois, avec le Business Process Outsourcing) et/ou faut-il le remplacer par une offre Saas éventuellement plus économique ?

Ce qui est plus exemplaire, c'est de voir apparaître à grande échelle la mise en pratique de solutions technologiques aujourd'hui éprouvées, mais jusqu'ici reléguées à des expériences individuelles et qui sont parfois trompeusement qualifiées d'innovation.

Quand le concept rencontre largement le marché, il n'y a plus innovation, mais nécessité

Ainsi la dématérialisation, déjà proposée il y a une dizaine d'année à travers des offres de gestion de documents combinant reconnaissance de caractères - RAD (Reconnaissance Automatique de Documents), LAD (Lecture Automatique de Documents) et LAF (Lecture Automatique de Formulaires), le workflow, la signature électronique et l'archivage légal -  a vu non seulement ses offres acquérir la maturité technologique nécessaire, mais également son champ d'application se démultiplier, notamment dans le secteur public, en dématérialisant le dialogue avec l'usager.

Ce n'est pas le concept, ni même les technologies, qui sont nouveaux. C'est plutôt l'arrivée à maturation d'un processus lancé en 2000, et qui voit aujourd'hui le niveau d'équipement des ménages (accès Web, téléphones mobiles) progresser d'une manière telle que les offres multi-canal ont une audience de plus en plus large, et sont même attendues des clients et/ou usagers. Quand le concept rencontre le marché, il n'y a plus innovation, mais nécessité.

Pour les administrations, la liberté d'accès et l'égalité de traitement face à l'information et le service égal pour tous publics entrainent certes des contraintes techniques et d'évolution dans la mesure où d'une part, il faut migrer un existant avec une masse critique, d'autre part, quel que soit la nature du service (information, démarche administrative, traitement des réclamations, téléprocédures...), la qualité du résultat, que le support soit papier ou « numérique », doit être la même pour tous les administrés en terme de délais et de pertinence de réponses. Mais le mouvement est bien là, quand la plupart des usagers peuvent aujourd'hui utiliser les télé procédures pour déclarer leurs revenus, réaliser des démarches spécifiques ou s'informer via des portails dédiés.

On peut proposer des services différenciés avec des technologies relativement standard

Bien sûr, l'impact sur l'organisation n'est pas négligeable, et il faut savoir « négocier » le changement. Si concrètement, dématérialiser, c'est substituer un flux électronique à un flux physique (En un sens plus restreint, c'est dissocier l'information de son support traditionnel, le papier), les processus métiers qui sont sous-tendus par des processus de traitement de l'information, peuvent être, à certaines étapes, contraints par le type de support (documents, formulaires, courriers, pièces justificatives, etc.) et le véhicule (ex : courrier physique) du flux associé. En dématérialisant, non seulement on accélère le traitement en mettant l'information plus vite à disposition des systèmes métiers, mais on permet également un meilleur suivi de l'avancement des dossiers, et l'on peut faire abstraction de tâches répétitives de classement ou circulation manuelles,sans valeur ajoutée.

Reste que ce passage pour partie au numérique, s'il est bien négocié, allège considérablement le coût global d'un processus (par exemple, réduction du coût et de la charge de contact avec les administrations pour les entreprises, réduction du coût du à des erreurs de saisie pour les dossiers d'assurances, de réclamations, etc), tout en permettant plus de réactivité (en supprimant les allers-retours par les contrôles et le suivi adéquat) et de présence, au sens disponibilité du service (pour exemple la banque multi-canal qui permet de fidéliser des populations n'ayant pas la possibilité de se déplacer aux horaires d'ouvertures des agences). La qualité du service en est amélioré, à partir du moment où des informations de première importance sont également transmises via SMS, tel qu'un découvert bancaire, par exemple.

Ainis la dématérialisation, qui ne consiste pas à proprement parler en une application spécifique « cœur de métier », telles celles évoquées par le CEO de Software AG -  même s'il ne faut pas négliger les impacts réels métiers - est typiquement un moyen de se différencier par le service. A moins que ce ne soit d'ici peu tout simplement une nécessité de service, car en 2010, il n'y aura probablement plus, pour commencer à mettre en place ce concept, que des suiveurs.

Faut-il « être le premier » à mettre en place de nouveaux concepts informatique?

Pour le tertiaire et l'high tech & electronic, quand les produits et les actifs deviennent de plus en plus immatériels (le capital immatériel), les opportunités de créer rapidement et à moindre coût des services différentiateurs avec de nouveaux modèles technologiques, économiques ou organisationnels, sont élevées. Le Système d'Information, avec la tertiarisation de l'économie, est plus que jamais un outil de production dans cette nouvelle donne économique.

Reste qu'il y a aussi des risques, et beaucoup d'ambiguïté à vouloir tenir la position « être le premier » à introduire une rupture technologique. C'est aussi valable pour les entreprises utilisatrices qui mettent en place de nouvelles technologies que pour les éditeurs/constructeurs qui les conçoivent ou les développent. Prenez les bases de données relationnelles ... IBM a « chauffé le terrain » à Oracle. Pour rappel historique, la première communication autour du modèle relationnel, issu des travaux d'un chercheur d'IBM, se fait en juin 1970 dans le journal ACM et dans le cadre du projet System/R. Le langage d'interrogation des données associé, SEQUEL, devient SQL ( Structured Query Langage) en 1976. Après l'introduction à titre expérimental chez certains clients, le SGBDR d'IBM sort enfin en 1981. Dans l'intervalle, entre 1976 et 1981 une société inconnue alors, Software Inc., double Big Blue en commercialisant un SGBDR doté du langage d'interrogation SQL. En l'occurrence il s'agissait du produit Oracle, de la société (désormais) éponyme.

Ensuite, les vrais paradigmes de rupture, comme UNIX, comme l'open source, sont sur des cycles d'adoption longs et comme tout « vrai » paradigme, apportent des bouleversements autres que technologiques, car ils ont des impacts organisationnels et... métier. L'article des Communications de l'ACM de juillet 1974 a éveillé l'attention sur le système Unix. Il faudra attendre les années 90's pour qu'il se répande réellement avec les architectures distribuées 3 tiers, C/S de 2^e génération. Mais les entreprises qui savaient tirer parti de l'interopérabilité apportée par Unix et les architectures client/serveur ont pu en tirer des réels avantages dans les applications métiers.

Avec le revers de la médaille, la complexité, qui culmine à l'époque du « tout distribué ». Plus il y a de « boites » (présentation, application, gestionnaire de ressources, ..), plus il y a de modularité et donc plus de possibilités de distribution, parallélisme, encapsulation et modularisation. A l'inverse, plus il y a de boites, plus il y a de connexions à gérer : le monitoring , la supervision, la maintenance se complexifient. De même, plus il y a de boites, plus il y a de changement de contextes à gérer et d'étapes intermédiaires, plus les performances souffrent. Certes, aujourd'hui les spécialistes s'accordent, c'est un équilibre à trouver : il n'y a pas de problème de conception qui ne puisse se résoudre en ajoutant un nouveau niveau d'indirection, il n'y a  pas de problème de performance qui ne puisse se résoudre en retirant un niveau d'indirection.

Pas si simple, donc, et la complexité n'est pas seulement technologique, pour preuve, les premiers pots cassés de l'adoption du paradigme actuel, le SOA.

En informatique, savoir innover à bon escient, c'est savoir domestiquer les montagnes russes de la hype curve du Gartner 

L'article SOA is dead ; long live services d'Anne Thomas Manes, du Burton Group, ne dit pas autre chose : s'il y a eu des échecs spectaculaires, et aujourd'hui une désillusion à la hauteur de ce que le concept avait pu susciter comme enthousiasmes, c'est que la mise en œuvre d'un paradigme transformationnel requiert... une transformation complète de notre façon de concevoir et d'opérer l'IT ; ce n'est pas juste affaire, ainsi qu'elle le souligne, « de déployer une nouvelle technologie et de créer des interfaces de service par-dessus des applications existantes ».

Soit, bannissons donc le terme SOA qui en l'espace de quelques courtes années commence à avoir sinistre mémoire, mais gardons l'esprit d'une architecture orientée « Services » si ce n'est le vocabulaire, car aujourd'hui nous sommes dans le creux ... de la célèbre hype curve du Gartner, qui s'apparente si bien à des montagnes russes. D'abord il y a l'excitation de la montée, puis, sans prévenir, avec juste une petite oscillation d'incertitude, le haut le cœur de la descente (voire le rejet), à laquelle on peut rajouter souvent une petite boucle temporelle (j'y vais, j' vais pas), puis l'arrivée « tranquille », avec tout le monde, au plateau de productivité.

Pour se différencier, mieux vaut d'ailleurs y arriver un peu avant les autres, et comme les montagnes russes se font en wagons, mieux vaut pour cela partir le premier, avec les précautions requises (au moins en attachant sa ceinture). Partir au bon moment, et sur le bon chemin (certains n'atteignent jamais le dit « plateau de productivité »), voilà l'épineux problème de l'innovation. Dans le paradoxe d'Achille et de la tortue, émis par le philosophe grec Zénon d'Elée, le héros dispute une course à pied avec le reptile et lui concède élégamment une avance de cent mètres.

Tout l'enjeu du raisonnement du philosophe est de démontrer qu'Achille n'a jamais pu et ne pourra jamais rattraper la tortue. Achille ne le pourra pas, puisqu'il doit toujours parvenir d'abord au point que la tortue vient de quitter, et celle-ci aura pris un peu d'avance. Achille doit donc passer par une infinité de points que la tortue a déjà franchis. Même si la distance entre eux se réduit de façon infinitésimale, il reste toujours une distance à franchir qui s'additionne aux précédentes, pour que la somme de secondes qui s'écoulent avant qu'Achille ne rattrape la tortue comporte une infinité de termes. Il lui faudrait dont une durée infinie pour rattraper la tortue. Bien sûr, la démonstration mathématique des séries convergentes a résolu le paradoxe, pour la course à pied, tout du moins.

L'espace et le temps de la « course à l'innovation » sont ceux du paradoxe d'Achille et la tortue

Mais qu'est-ce que le temps et l'espace de la course à l'innovation  ? A quel moment, dans la logique de concurrence des entreprises le zélé Achille va rattraper la tortue à qui il a laissé cette si généreuse avance? Ce n'est plus ici une suite mathématique où une série infinie de nombre peut converger vers un résultat fini. Car la tortue peut profiter des cent mètres pour entreprendre sa métamorphose. Ce qui n'est plus continu, ce sont les paramètres de départ : un reptile contre un héros agile. Imaginons un instant que la tortue devienne oiseau, et le talon d'Achille est révélé.

Mais point n'est besoin de métamorphose, une autre fable rappelle qu'à trop sommeiller, on se laisse aussi distancer. En d'autres termes, une entreprise qui reste sur ses acquis de leader et ne veut pas prendre le risque d'innover, prend justement un risque : celui de se laisser distancer pas ses challengers. Innovons donc, dans un grand cri du cœur, mais comment ? Surtout en informatique, là où il y a tant de concepts différents, de nouvelles technologies, de nouvelles solutions, de référentiels, tant de pistes et de présumés miroirs aux alouettes, que le DSI, transformé en entrepreneur s'il touche à l'innovation et veut en faire une source de valeur pour l'entreprise, s'interroge sur la direction à prendre et a du mal à calculer ses risques. Certes s'il y avait des recettes miracles pour innover, il n'y aurait par nature plus d'innovation. Mais l'on devine bien certains principes, certains effets pervers aussi à vouloir à tous prix diminuer les risques inhérents à l'innovation en l'encadrant par des processus.

L'innovation mérite-t-elle des processus ? A force de vouloir contraindre la logique d'innovation à rentrer dans des étapes structurées, on peut la perdre, car l'enjeu n'est pas de savoir a posteriori ce qu'il fallait penser a priori. Décrire à un moment, via les processus, les réalités que nous trouvons sous nos sens et nos vies ne suffit pas.

« Qui dit ce qui est ne peut induire de là ce qui devait être », ainsi que l'exprimait Henri Poincaré, mathématicien et philosophe, lequel a introduit la différence entre un « axiome » et une définition. L'axiome est une hypothèse, non démontrable, posée au préalable, admise comme étant vraie, le plus souvent issue d'une intuition que nous avons « a priori ». La définition vient a posteriori, en cela qu'on doit la démontrer comme non contradictoire avec les axiomes. Pour reprendre en fil conducteur l'approche de Poincaré et sa citation « c'est avec la logique que nous prouvons et avec l'intuition que nous trouvons », l'innovation est d'abord, avant toute chose, affaire d'intuition, pour déterminer le bon paradigme de l'évolution. Ensuite seulement, il faut prouver de façon logique son apport et comment la mettre en œuvre. Qui dit intuition, dit risque, effectivement, mais cela, c'est un axiome de l'innovation. Qui dit intuition dit surtout vision des possibles, et parfois, vision différente.

Y-a-t-il dès lors des conditions particulières pour que cette « intuition » vienne ? L'innovation demande-t-elle des talents spéciaux ? Est-ce qu'innover est un métier ou une capacité ?  

Partons sur l'axiome suivant, que nous ne contestons pas : « Il y a un potentiel d'innovation dans chaque employé d'entreprise ». Sous ce concept, nous trouverons la fameuse boite à idées de Renault, implémentée depuis presque une quinzaine d'années, ou le programme « d'innovation participative », lancé par Accor en 2001. Derrière ces initiatives, Il faut certes des processus aussi pour canaliser les idées, les récompenser - c'est un principe du Knowledge Management en entreprise, la contribution y est récompensée par une valeur monétaire, ou une forme de reconnaissance professionnelle.

Mais la question essentielle à se poser, sans chercher nullement à amoindrir l'apport des contributions, est la suivante : combien d'idées sont des raisonnements a posteriori, c'est-à-dire des idées d'amélioration et d'optimisation des processus existants, et combien sont réellement « transformationnelles » ? Une boite à idées n'est pas de nature à faire prendre des risques, ou proposer une vision différente, elle peut induire comment faire mieux, mais peu ou prou proposer comment faire autrement.

La reconnaissance et la liberté des réseaux du Web : un ferment de l'innovation ?

Ce potentiel d'innovation individuel s'exprimera sans doute mieux dans un environnement ouvert, où le risque de porter ombrage à l'organisation de l'entreprise sera amoindrie, voire inexistant et où la forme de reconnaissance sera relayée et démultipliée par « l'audience ». Ainsi, typiquement, les réseaux sociaux sont candidats à être un terreau d'innovation.

Reconnaissance par les pairs, culture d'échanges, pas d'organisation hiérarchique, foisonnement d'idées ... C'est peut-être là où le bât blesse. Pour garder Poincaré en « guide » de l'innovation, si on reprend ses termes : « l''esprit n'use de sa faculté créatrice que quand l'expérience lui en impose la nécessité. ». Ce qui peut induire d'une part, que la recherche et l'innovation ne font pas forcément bon ménage ... en même temps, et d'autre part, qu'un environnement foisonnant  d'idées mais non contraint à la nécessité d'innover, n'aura pas forcément l'intuition nécessaire pour avancer. A contrario, l'écosystème de l'open source a trouvé un modus vivendi où l'expérience elle-même lui impose la nécessité d'avancer, ensemble, et avec une logique projets introduisant la rigueur là où elle est nécessaire.

Pour innover, il faudrait donc concilier un environnement non contraint par des processus stricts ou une organisation hiérarchique, mais contraint par la nécessité d'avancer, à un espace ouvert d'échange d'idées, et mélanger des personnalités intuitives pour définir les axiomes, avec des approches plus rigoureuses pour prouver « logiquement » que le chemin est bon.

La recherche de l'innovation, est une recherche de sens (de valeur pour l'entreprise) dans le choix de chemins possibles. La capacité à innover pourrait être un mélange entre l'ouverture aux champs des possibles et la capacité à choisir rapidement un possible parmi d'autre. L'angle de vue et la rapacité de l'aigle, poussé par la nécessité de la faim. Pour innover, il faudrait donc pouvoir disposer d'une vision large d'un terrain (le « survoler » en voyant tous les chemins possibles) et avoir la capacité à s'engager rapidement sur l'un ou l'autre, en dehors d'une logique organisationnelle imposée a posteriori.

Poser la bonne question, partir du bon axiome intuitif de ce qui, en informatique, permettra la création de valeur pour l'entreprise, c'est cela qui ouvrira le champ des possibles et donnera l'avance nécessaire à la tortue, challenger d'Achille. Plus que jamais, en période de crise, celui qui aura su partir à temps, et s'engager dans une réelle transformation, sera assuré de garder son avance, face à ceux qui restent sur leurs acquis.

Mais cela nous amène à un autre paradoxe. A l'heure où de nombreuses voix se rejoignent pour dire (ou prédire ?) que l'innovation sera un outil de sortie de crise, quel est le budget réel accordé à l'innovation ? En informatique, si différents spécialistes s'accordaient à avancer que moins de 5% du Budget IT était dévolu à l'innovation avant la crise, tout porte à croire, à une époque au mieux « d'Iso-budget », que le pourcentage est encore moindre aujourd'hui.

Est-ce suffisant ? Ou ne serait-il pas temps que la réduction de coûts soit entreprise non pour dégager plus de bénéfices immédiats, au risque de bloquer le futur, mais en restant à iso-budget, dédiée à augmenter l'investissement en innovation ? Il y a fort à parier malheureusement que l'innovation ne tombant pas sous le coup de processus bien structurés et d'indicateurs totalement quantifiables a priori, on choisisse de faire une croix sur ce qu'on ne sait pas maitriser par peur du risque, au risque de ne plus maitriser la sortie de crise a posteriori.