Quel bilan pour Sam Palmisano, CEO d’IBM ? (1/2)
Publié le Vendredi 2 Décembre 2011
 Atteint par la fatidique limite des 60 ans, Sam Palmisano quitte son poste de CEO tout en restant président du conseil d’administration. Il part avec une enveloppe de 170 millions de dollars lui permettant d’envisager sa retraite sous les meilleurs auspices. Pour la première fois de l’histoire d’IBM, son successeur, neuvième CEO de l’entreprise, est une femme. Titulaire d’un BS en ingénierie informatique de la Northwestern University, et entrée dans la Compagnie en 1981, elle prendra ses fonctions le 1er janvier 2012.A l’instar d’Apple, IBM a presque fait faillite dans les années 90 avec trois exercices calamiteux à l’issue desquels il a affiché des pertes de 5 milliards de dollars en 1992 sur un chiffre d’affaires et de plus de 8mds$ en 1993 pour un chiffre d’affaires de 30 mds$. La Compagnie a alors recruté Lou Gerstner pour le poste de CEO alors qu’il n’avait jamais travaillé pour l’entreprise. Mais le Conseil d’administration en était arrivé à la conclusion qu’il fallait une vision nouvelle pour relancer l’entreprise. Sur ce point, Lou Gerstner a réussi sa mission sortant IBM de son état léthargique et la remettant sur les rails de la croissance (Who Says Elephants Can't Dance? Inside IBM's Historic Turnaround). C’est dans ce dans cet environnement qu’est arrivé Sam Palmisano, en 2000 comme COO puis en 2002 comme CEO. Après une décennie aux commandes de Big Blue, quel est le bilan de la mandature de Sam Palmisano à la tête de l’une des entreprises les plus respectées dans le monde ?
Côté positif, il pourra se targuer d’avoir impulsé une stratégie claire basée sur quelques idées simples : - abandonner les marchés de produits dits de commodités en ne conservant que la fabrication des mainframes, des serveurs plutôt haut de gamme, concentrer ses efforts dans le service et les logiciels, notamment par des acquisitions, une centaine au total. - Se concentrer sur quelques activités clés : Analytics et big data, serveurs haut de gamme et supercomputing et tout ce qui est inclus dans l’initiative Smarter planet et qui s’applique à de nombreuses activités humaines ; - Créer une « Globally integrated enterprise », un terme forgé par Sam Palmisano dans un article publié dans le magazine Foreign Affairs qui est censé décrire une « company that fashions its strategy, its management, and its operations in pursuit of a new goal: the integration of production and value delivery worldwide. State borders define less and less the boundaries of corporate thinking or practice”. - maintenir un effort important en R& D (alors que l’on pourrait penser que cela n’est pas nécessaire étant l’évolution vers les services) aux environs de 6 milliards de dollars, avec une véritable activité de recherche fondamentale et appliqué. IBM est une des rares entreprises à pouvoir afficher 5 prix Nobel. De même, année après année, IBM est l’entreprise qui dépose le plus de brevets dans le monde. Côté négatif (du point de vue des salariés américains et des Etats-Unis), cette extraordinaire transformation de l’entreprise s’est appuyée sur une modification radicale des ressources humaines à un degré n’ayant aucun équivalent dans le monde : en quelques années, IBM US est passé de 150 000 à moins de 100 000 salariés, alors que dans le même temps IBM India est passée de presque rien à plus de 150 000 personnes. Une des principales justifications de cette délocalisation massive à nulle autre pareille étant que c’est le seul moyen pour rester compétitif et ainsi protéger les emplois sur le marché domestique. Si les actionnaires ont tout lieu d’être satisfaits en observant une augmentation du cours de l’action de 80 % et le versement de copieux dividendes, les IMBers, principalement américains, peuvent manifester de la démotivation, de l’aigreur, voire de la colère.
(Source : http://www.trefis.com/company?hm=IBM.trefis#) Cap sur l’Inde…  IBM a démarré ses activités en Inde dans les années 30 avec l’installation d’une première unité de production en 1951. IBM se développa avec succès jusque dans les années 70 date à laquelle une loi protectionniste (FPRA pour Foreign Exchange Regulation Act) imposait aux entreprises étrangères de réduire leur participation au capital des sociétés présentes sur le sol indien au dessous de 26 %.Ne souhaitant pas se soumettre à cette règle, IBM a alors réduit ses activités en les conduisant de l’extérieur via un petit bureau de liaison local. Cela n’étant d’ailleurs pas spécifique à IBM. A l’époque, les principaux constructeurs avaient conclu des accords de collaboration technique ou de fabrication avec des firmes locales, principalement avec des acteurs indiens de second plan avec quelques exceptions. A la faveur d’un mouvement de libéralisation de l’économie décidé par les politiques indiens, IBM est revenu en force par le biais d’une joint-venture avec le groupe Tata baptisé Tata Information Systems (TIS) et orienté principalement sur la vente de matériels. IBM Global Services s’est implanté en 1997 un an avant India Research lab, installé sur le campus de l’IIT (Information Institute of Technology de Delhi). Mais c’est sous l’ère Palmisano qu’IBM s’est considérablement développé en Inde. En 2004, IBM rachète Daksh E-services le numéro 3 indien de l’externalisation. Avec ses 6 000 salariés, Daksh e-services permettait à IBM d’augmenter significativement sa présence sur le continent indien pour arriver à la situation d’aujourd’hui. En juin 2010, les quotidiens indiens rapportaient l’information selon laquelle IBM était devenu le deuxième employeur privé du pays derrière Tata Consulting Services qui indiquait alors 163 000 salariés. Demain 2nde partie
Source: infoDSI.com
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